乐研科技：让企业经营能力进入现场，五年数字化实践背后的管理重构

北京乐研科技用五年时间完成了一场从"系统建设"到"经营方式重构"的数字化实践。利用简道云平台，让经营数据从"月底统计"走向"时报呈现"；管理层通过手机实时掌握关键经营动态；订单、生产、质检、库存、物流、售后全链路信息透明化，使数字化能力成为客户认可的服务增值能力——客户明确表示，凭借这套透明化系统，乐研产品值得多卖5%-10%的价格。这背后，是乐研科技对数字化的一套清醒判断：数字化不是上一套工具，而是重构企业经营的底层能力。这场实践的价值，不只是让审批更快、报表更准、流程更顺，而是让企业原本依赖人工汇报、个人经验和部门协调的经营能力，逐步沉淀到系统中，并进入真实业务现场。

董事长周玲表示：

“简道云带给乐研的最大价值是让企业管理层能够随时随地看到最真实的经营数据，支撑快速决策，拿到业务结果。”

一、转型起点：企业经营不能只靠月报、汇报和经验

乐研科技是一家深耕网络安全硬件平台二十余年的企业，服务政府、金融、能源等关键领域。随着业务规模扩大、客户要求提高、内部协同复杂度提升，企业经营对实时性、准确性和流程协同的要求越来越高。

在数字化转型之前，乐研科技也面临很多企业共同遇到的问题：

董事长周玲很早意识到，企业经营如果只依赖“人盯人”“会后追”“月底报”，管理层就很难真正掌握业务现场。

这也是乐研科技数字化转型的起点。

它不是为了多上一套系统，也不是为了简单替代纸质流程，而是为了回答一个更根本的问题：企业经营层如何实时看见现场，如何让经营要求真正进入业务动作。

2020 年起，董事长周玲提出数字化改造方向：以钉钉作为统一协同入口，以简道云作为零代码业务平台，以 U8 等专业系统作为核心业务底座，逐步构建“专业系统做深、零代码平台做广”的数字化经营体系。

二、顶层设计：三屏、三层、三级融合，重构企业经营协同方式

乐研科技的数字化实践，并不是零散地搭应用，而是有一套清晰的顶层设计。

董事长周玲将其概括为三类融合。

1.三屏合一：让经营管理随时在线

乐研科技提出“手机屏、电脑屏、会议大屏”三屏合一：

手机屏：用于审批、轻量看板、即时处理；

电脑屏：用于业务录入、日常作业、流程处理；

会议大屏：用于经营分析、会议复盘和全局决策。

这让经营管理不再受限于办公室和纸质文件。管理者通过手机，就能查看关键经营状态、审批关键事项、处理重要流程。董事长周玲在访谈中也提到，移动办公是数字化转型的重要突破口。

2.三层融合：让制度、业务和系统不再是“三张皮”

很多企业都有制度，也有流程，还有系统，但三者往往是分开的：

乐研科技希望实现的是：

业务运作层、信息系统层、体系文件层融为一体！

也就是说，业务在系统中运行，管理流程在系统中沉淀，体系文件也通过系统进入执行过程。这样，制度不再只是挂在墙上或存在文档里，而是变成业务动作的一部分。

3.三级融合：让操作层、管理层、经营层在同一套系统里协同

乐研科技进一步提出，操作层、管理层、经营层也要在同一套信息系统中融合运作。

过去常见的问题是：一线做一套，管理层分析一套，经营层决策又是一套。数据经过层层整理后，往往已经滞后，甚至发生失真。

乐研科技希望做到的是：

这样，经营层看到的不再是滞后的汇总报表，而是来自业务现场的实时事实。

三、关键转折：从 IT 主导到业务主导

乐研科技的数字化转型并非一开始就完全顺利。早期，公司也尝试过由具备生产和质量经验的人员牵头推进信息化。但在实践中，乐研科技发现：如果数字化主要由 IT 或单一角色推动，而业务负责人没有深度参与，系统很容易与真实业务脱节。董事长周玲后来明确提出：

“信息系统是为业务服务的，而不是信息系统来框住业务的。”

这句话成为乐研科技数字化方法论的核心。此后，乐研科技确立了“业务主导、IT 实施”的机制：

董事长周玲认为，最高管理层要确定方向，中间要有合适的业务负责人把流程梳理清楚，再由信息系统团队实施，这样数字化才有可能真正落地。

这也是很多企业数字化转型最值得借鉴的一点：最懂业务的人，不能只是提需求的人，也要成为流程设计和系统共建的人！

四、管理穿透到一线：从“月底才知道”到“时报经营”

企业经营最怕的不是没有数据，而是数据来得太晚。

过去，很多经营数据需要等到月底汇总后才知道。销售毛利、生产报工、质量状态、客户维修、采购进度等信息，如果只能等报表出来再分析，经营动作就只能变成事后复盘。董事长周玲对此提出了非常明确的要求：

“我要求做到‘时报’，时刻就可以报告上来！”

这句话背后，是乐研科技对管理实时性的重构。

1.一线报工实时计薪，让员工看见自己的工作结果

在乐研科技，苏州基地一线人员通过系统报工后，可以实时计算薪酬。

这件事表面上是效率提升，本质上是把员工激励机制带到了一线现场。

过去，员工做了多少、薪酬如何计算，往往要等待统计和核算。现在，报工动作本身就是数据入口，薪酬结果可以即时反馈。员工不再只是被动接受考核，而是可以实时看到自己的工作结果。这让一线管理从“事后考核”转向“实时反馈”

2.销售毛利实时可见，让经营判断前置到业务动作中

乐研科技还通过系统自动模拟标准成本，结合实时交易数据，实现销售毛利率的即时计算与展示。

过去，毛利情况往往要月底才知道。问题在于，等月底核算出来，定价、审批和交易已经发生，管理层只能事后复盘。

现在，系统可以实时呈现相关毛利情况，为审批、定价和经营决策提供依据。这背后的价值不是“多了一张报表”，而是经营判断从事后走向事中。

五、流程贯通到一线：从跨部门扯皮到端到端闭环

数字化真正产生价值，往往不是因为把流程搬到了线上，而是重新设计了业务流转的关键路径。

乐研科技的发货流程，就是一个典型案例。

过去，发货流程涉及 CRM、U8、WMS 等多个系统。业务先在 CRM 中发起发货单，再流转至 U8 和 WMS。但如果库存不足，发货单无法执行，就需要反复改单。过程中，业务、仓库、财务之间容易反复沟通，责任边界也不够清晰。董事长周玲判断，问题不在某一个部门，而在于流程路径设计不合理。于是乐研科技将流程调整为：

CRM 发起发货申请 → WMS 根据真实库存完成发货 → 反写 CRM 和相关系统状态。

这个变化看似只是流程顺序调整，但本质上解决了一个关键问题：系统不再提前制造一个“库存未确认但必须执行”的发货事实，而是先由业务提出申请，再由 WMS 基于真实库存落地发货，最后回写状态。调整后，同一个订单可以支持多次发货，库存不足导致的反复改单问题也得到解决。这正是“流程贯通到一线”的价值：

六、问题解决到一线：客户维修从“黑盒”变成可管理过程

客户服务和质量管理，是乐研科技数字化实践中非常有代表性的场景。业务负责人刘总在访谈中提到，过去客户返修设备管理存在明显“黑盒”，最初的设备维修管理存在诸多痛点：

这些问题不是某个部门不努力，而是管理过程缺少实时可见的抓手。后来，乐研科技基于简道云搭建客户服务管理看板，将返修设备从收货、检测、维修、复测到发货的过程纳入系统，并结合每日早会机制进行管理。每天早会中，主管可以通过看板核对：

乐研科技通过看板机制、备件改善、人员能力提升、技能补强等一系列组合动作，将客户维修周期从原来的 8-9 天缩短到约 3 天，周期缩短约 5 天。业务部门负责人刘总特别强调，这并不是单靠一个报表实现的，而是一套管理组合拳。说明系统并不是替代管理，而是让管理动作具备了基础条件：

先看见问题，再分析原因，再协调资源，最后推动闭环。

七、客户质量闭环：让 2485 承诺真正落到流程里

在客户质量管理中，乐研科技有一套明确的响应机制，称为“2485”：

如果这套机制只停留在制度里，就很容易变成口号。真正难的是：

如何让每个客户问题都被系统识别、追踪、推动和闭环？

过去依靠 Excel 管理时，刘总提到几个明显问题：

系统上线后，乐研科技将客户质量问题纳入流程和看板管理。当问题超期未闭环时，数据会被汇总并同步给相关责任部门和高阶主管，推动问题快速解决，运行一段时间后，研发侧质量问题响应效率提升约25%-26%，这部分价值并不只是“流程更快了”，更重要的是，客户问题的管理方式发生了变化：

过去是客服或质量人员自己追 现在是系统暴露问题，机制拉通资源，管理层推动闭环。

对于客户而言，这意味着服务承诺更可信；对于企业而言，这意味着客户问题不再停留在某个岗位，而是成为跨部门协同的经营事项。

八、数字化透明服务带来客户认可，支撑产品溢价 5%-10%

乐研科技的数字化实践，还有一个非常重要的价值：它不仅提升了内部管理效率，也成为客户认可的服务增值能力，并进一步支撑了产品溢价。

乐研科技为客户提供定制化的订单查询界面，打通 ERP、MES 等系统，展示订单、生产、质检、物流等全流程节点。客户可以更清晰地了解订单状态、交付进度、质量结果和相关物流信息。

这件事的价值在于，乐研科技不再只是把数字化用于内部管理，而是把透明化能力延伸给客户。客户不必反复询问订单进展，也不必等待人工回复。对客户来说，乐研科技的系统透明度降低了自己的供应链管理成本和不确定性。

董事长周玲在分享中提到，有客户认为，凭借这样的透明化系统，乐研科技的产品值得多卖 5%-10% 的价格！

这说明数字化已经不只是“内部提效工具”，而是可以被客户感知、被客户认可，并最终转化为商业价值的能力。换句话说，乐研科技的数字化能力，已经从后台管理能力，变成了前台竞争力。

九、能力下沉到一线：业务负责人从“提需求”变成“建系统”

乐研科技的经验表明，企业数字化要真正落地，不能只依赖 IT，也不能只依赖外部服务商。

真正关键的是：业务负责人要具备流程设计、数据建模和系统共建能力。

董事长周玲对此有一个很直观的判断：“数据加流程，流程加表单，就等于系统。”

这句话背后，是乐研科技对业务负责人能力的要求，在乐研科技，各业务负责人不能只说“我要一个系统”，而要讲清楚：

IT 团队负责实施，但业务逻辑必须由业务负责人讲透，这也是“能力下沉到一线”的核心。最懂业务的人，不能永远只是提需求的人，而要成为应用创新和组织进化的参与者。只有这样，系统才能真正贴合业务，数字化能力也才能随着业务变化持续进化。

结语：让业务从现场发生，也从现场进化

从月报统计到时报经营，从人工催办到系统闭环，从流程分散到端到端贯通，从业务经验到组织能力沉淀，乐研科技用五年时间走出了一条清晰的数字化经营实践路径。这条路径说明，数字化的价值并不只是“降本增效”，也不只是“流程上线”，更重要的是，它让企业经营中最关键的能力真正进入一线：

这也是乐研科技案例最值得其他企业关注的地方：数字化不是工具升级，而是经营能力升级！

而简道云在其中发挥的价值，也不只是帮助企业更快搭建应用，而是帮助企业把原本悬在上层、散在断点、困在个人经验、停在想法里的关键能力，真正带到一线业务现场。