上汽新动力：用数字化为管理赋能，锻造现代化铁军

价值提炼

上海新动力汽车科技股份有限公司以简道云为平台，打造面向生产现场的“班组云”，将人员排班、工时管理、精益体系建设、质量管理、设备维修、备件管理、员工发展等高频场景沉淀为一线可用的数字化应用。

在“小批量、多品种”、多车间、多产线、多工种的复杂制造场景下，新动力科技通过“班组云”把原本依赖经验、Excel、纸质记录和跨部门沟通的现场管理，逐步转化为可记录、可流转、可分析、可闭环的数字化管理能力。

同时，新动力科技在各系列装配近两年 JPH 指标上持续提升：D 系列提升 14%，M 系列提升 21%，W 系列提升 50%，E 系列提升 29%，R 系列提升 33%，H 系列提升 40%。

凭借智能制造与数字化管理实践，新动力科技先后获得上海市数字化十佳标杆企业、上海市智能工厂、工信部智能制造示范工厂等多项荣誉。

一、从百年上柴到“新动力”：精益管理进入深水区

上海新动力汽车科技股份有限公司前身为上海柴油机厂，始建于 1947 年，现隶属于上汽集团。历经近八十年发展，新动力科技已成为一家集发动机、零部件及发电机组研发、制造于一体的大型高新技术企业。

从第一台 6135 柴油机，到今天覆盖 12 个系列发动机、排量从 2L 到 57L、功率覆盖 50KW 到 2500KW，新动力科技长期服务农机、工程机械、船机、电站、车用等多领域终端市场。

作为一家拥有深厚制造积累的企业，新动力科技很早就开始推进精益管理。2011 年，公司导入源自通用 GMS 体系的 SCPS 标准生产体系，围绕标准化、持续改善、全员参与等原则，持续推进现场管理升级。

但当精益管理进入深水区，新的问题开始出现，新动力科技面对的是典型的复杂制造现场：

这些问题的本质上是：“ 现场行为没有被及时、准确、统一地记录下来，管理就很难真正看见过程；过程看不见，精益改善就只能依赖经验、报表和检查。”

2022 年，新动力科技开始引入简道云，打造面向生产现场的“班组云”，补上现场管理最后一公里：把排班、工时、质量、设备、备件、审核、培训、员工发展等一线动作数字化，让精益体系不再停留在制度和报告里，而是真正进入班组每天的工作流程。

二、排班管理：从“人在哪儿说不清”，到“人岗匹配、跨岗共享”

在小批量、多品种制造场景下，排班是最先暴露出来的管理难题。不同市场的需求波动很大，某些产线忙到需要加班，另一些产线却可能处于低负荷状态。过去，人员调度主要依赖基层管理者经验。哪个岗位需要多少人，谁今天在岗，谁请假，谁能跨线，谁具备某个岗位技能，很多信息只掌握在局部。这带来了几个典型问题：

通过“班组云”，新动力科技将 APS 排产、APM 人员配置、岗位技能、员工档案和工时数据连接起来。系统根据计划产量、工艺定编、员工岗位熟练度，优先推荐人员上岗，实现一人一岗、人岗技能匹配；当某条产线人员富余，另一条产线缺人时，可以通过系统完成跨产线、跨车间共享。员工在移动端即可查看第二天上岗安排，班组长则可以确认上岗情况并标记异常。

这套系统不仅改变了排班方式，也改变了人员管理逻辑，过去，车间说“我需要多少人”，管理层很难判断是否合理。现在，每条产线的计划产量、实际产量、岗位定编、实际在岗、请假缺勤、跨岗调动都能被系统记录下来。人力需求不再只靠经验判断，而是有数据依据。

在这一基础上，新动力科技进一步推动绩效和晋升制度改革：将岗位技能、跨岗能力、学习积分、岗位贡献等纳入员工画像，让员工能力提升与岗位柔性、积分排名、薪资调整形成正向关联。这一改变让排班管理从“安排谁上班”，升级为“如何让人到最需要他的岗位上，并让员工愿意提升技能”。排班不再只是考勤动作，而成为人效提升和员工发展的入口。

三、工时管理：从“Excel 跨车间核对”，到“实时统计、自动结算”

排班解决的是“人到哪里去”，工时管理解决的是“人实际做了什么、做了多久、成本算到哪里”。在过去，早班、夜班、骑马班等不同班次混编，同一产线不同工种又涉及不同饭贴、夜班费、加班费。大量工时数据依赖 Excel 统计分析，每月都需要跨车间核对，耗时且容易出现口径不一致。

对生产管理来说，带来的不仅是数据统计问题，更会影响人效分析、人工成本核算和绩效结算。通过“班组云”，员工到岗后通过设备或移动端完成打卡，班组长确认上岗状态并标注异常情况，系统后台自动结算工时和各类补贴，并输出人员工时统计、饭贴统计、班次统计、工时构成分析等报表。同时，系统还支持：

彻底实现工时管理从事后统计，转向过程记录。过去，工时统计依赖人工报表，问题往往在月底核对时才暴露。现在，哪个人在哪条产线工作、发生了多少计划性加班和非计划性加班、异常加班由哪个责任原因触发，都可以在系统中追溯。

对于管理层来说，这类数据不仅用于结算工资，更可以用于判断生产组织是否合理，当某条产线长期出现非计划性加班，系统数据就会反过来推动管理层追问：是排产不合理、设备故障、缺料，还是人员配置不合理？问题不再停留在口头解释中，而是可以通过数据进入管理会议。工时不再只是薪资结算依据，也成为识别效率损失和管理责任的经营数据。

四、精益体系建设：从“制度挂墙上”，到“长在流程里”

新动力科技在推行精益时遇到的难题是如何让精益体系真正进入现场动作，而不是停留在制度、培训和检查中。过去，分层审核、安全巡检、变化点管理、TPM 点检、岗位文件夹等管理动作，更多依赖纸质记录、邮件沟通和人工追踪。现场问题以目视化看板和邮件为主，跨部门沟通协调困难，实际问题解决难以形成闭环。

这会带来一个很现实的问题：问题被发现了，但有没有及时推给责任人？有没有整改？有没有关闭？有没有复盘？管理层很难持续掌握。苦于这一问题，制造部体系主管黄南翔成为“班组云”推进过程中的关键角色，他把分层审核、安全巡检、变化点管理这些最核心、也最容易流于形式的精益流程，重构成了一套数字化 PDCA 循环。在“班组云”中：

通过一系列的改变真正实现了精益管理动作形成闭环。目前，新动力科技已经将 80% 的精益管理要素 搬上“班组云”。过去跨部门协作的流程转一圈往往按“周”计算，现在借助可视化看板和自动化流程，问题响应和解决效率被压缩到“小时级”。

更重要的是，数据开始倒逼组织改进。在系统里，问题是谁提的、派给了谁、卡在哪个部门、关闭用了多久，都有记录。对提出问题的一线员工来说，问题不会再“发出去就没下文”；对责任部门来说，问题也不会再被淹没在邮件和会议纪要里。精益管理不再只挂在墙上，而是长进了班组每天的流程里。

五、质量管理：从“公式靠人算”，到“扫码出结果、质量前置防错”

制造现场的质量标准化，不能只靠一线员工死记硬背。在新能源车间，电池电芯上线时，员工需要采集 30 颗电芯的纵值和 K 值，由于公式复杂，新员工和实习生容易算错。一旦原始数据在传递或计算中出错，就可能影响当天排产和后续交付。

新能源车间班组长贾智杰，最先尝试用简道云解决的是报废品统计。过去，异常产品和报废品依赖纸质登记，流转环节复杂，协同部门之间信息传递慢。异常一旦发生，往往需要多轮沟通，闭环周期长。贾智杰自己动手搭建了一套异常产品跟踪系统。现在，系统会自动将异常信息推送给质量等协同部门，并支持一键生成报废单。原本需要几周才能闭环的问题，被压缩到 1-2 天，甚至几个小时。

有了这个经验后，他又把复杂计算公式和作业标准封装进系统后台。现在，一线员工只需要拿扫码枪“滴”一下，系统就能自动得出结果。这类应用并不复杂，但它解决的是现场最容易出错、也最影响质量的环节。过去，质量标准靠培训、靠经验、靠员工记忆。现在，标准被封装进流程，员工按照系统动作执行，错误在过程中被提前拦截。

新动力科技还进一步建立质量历史问题库，将跨产线的质量 Lessons Learned 回归到装配工序，通过二维码实现质量经验的跨线调用，为标准化指导文件和岗位规划提供经验输入。把复杂公式变成扫码枪的一声“滴”，质量管理也从事后发现，前移到过程防错。

六、设备与备件管理：盘点周期一个月—>3分钟，节省200万+成本

设备管理的效率，很多时候卡在两个环节：一是维修响应，二是备件查找。维修技术科工程师陈益健对这个问题感受很深。过去，备件库盘点非常耗时。备件型号复杂，字母“I”和数字“1”、字母“O”和数字“0”容易混淆。盘点一个仓库往往要花整整一个月，录入 Excel 后还可能出现型号对不上、账实不符的问题。这不仅影响盘点效率，也会带来重复采购、库存积压和资金占用。

通过简道云，陈益健基于库存管理模板搭建了备件管理系统，为每个备件建立唯一二维码标签。从入库开始，每个备件都有了数字身份。出库、盘点、移库、返库等操作可以通过手机扫码完成；系统记录每个备件的库存位置、流转记录、经手人和使用环节。现在，即使是新调来的维修工，也可以通过系统检索型号，在 3 分钟内 找到备件位于哪个仓库、哪个货架、哪一层。备件管理也进一步从“找得到”走向“管得住”。

通过备件看板，管理人员可以看到当前备件库运行情况，包括库存状态、出库分类、耗用趋势和盘点结果。系统还支持库存阈值提醒，避免低于阈值后才临时补充，也减少现场盘点次数和申请等待周期。

在备件管理上线后，重复采购和库存浪费明显减少。根据内部测算，备件管理相关场景一年节省约 200-300 万元。同时，陈益健还将维修业务流程搬上系统：操作工报修、维修组抢单、组长确认、工程师深度原因分析，形成完整闭环。系统自动统计 MTBF、MTTR 等维修指标，维修超时自动抄送上级主管，推动维修响应效率提升。同时，每个备件都有一张数字身份证，设备管理也从“救火式维修”走向预防性维护。

七、人员发展：从“要我学”，到“我要学”

在新动力科技的现场管理中，人员发展并不是一个独立的人事议题，而是与柔性制造直接相关。新动力科技存在明显的人员发展挑战：

过去，员工技能提升更多依赖培训安排和管理要求。但对员工来说，为什么要学、学了有什么用、跨岗能力如何影响收入和晋升，并不总是清楚。通过“班组云”，新动力科技建立岗位画像系统，为每位员工建立标准化技能档案，并通过积分体系动态跟踪员工能力变化。系统围绕多个维度建立员工画像：

员工可以看到自己的积分排名，也能看到自身能力短板。系统还支持跨岗培训、知识学习、岗位带教和人员发展报告，让员工技能提升与岗位柔性提升、晋升和薪资调整形成正向挂钩。

过去，员工学习更多是“要我学”。现在，员工能够看到技能提升如何影响积分、排名、岗位机会和收入预期，学习动力开始从外部要求转向内部驱动。

在人效数据持续透明后，新动力科技也逐步实现更精细的人力配置管理。人员不是简单减少，而是在更清晰的岗位、产量、技能和工时数据基础上，向更高人效、更高技能密度的组织形态演进。员工画像不只是档案系统，而是让技能提升真正影响岗位发展和收入分配。

八、从“业务提需求”到“业务自己搭”：近60位业务开发者走上前台

很多制造企业做数字化，常见模式是业务部门提需求，IT 部门负责开发。问题在于，业务懂现场但不懂技术，IT 懂系统但不一定理解车间细节，中间沟通成本高，系统也容易与真实场景脱节。

新动力科技选择了另一条路：让最懂业务的人参与应用搭建。从 2023 年起，公司从各科室挖掘具备潜力的业务人员进行简道云开发培训，让一线组长、工程师和基层管理者参与系统建设。这些业务人员不再只是“提需求的人”，而是逐渐成为“解决问题的人”。

他们围绕安全、人员、质量、响应效率、成本等现场管理要素，持续搭建和优化应用。项目已经培养了近 60 位具备应用开发能力的员工，分布在全公司 12 个部门。2025 年，“班组云”围绕 SPQRC 现场业务框架，已形成：

为了让数字化能力扩散，新动力科技还把“班组云”纳入公司奥林匹克竞赛项目，以赛带推，扩展更多管理业务场景在线化。原本穿着工服、拿着扳手的一线班组长和工程师，开始走上路演讲台，展示自己搭建的应用。新动力科技一线班组长、工程师自主开发的应用，也在上海市数字化转型创新大赛中获得奖项。最懂现场的人，开始自己搭系统；数字化能力也从少数 IT 人员手中，扩散到业务一线。

九、从制造到智造：班组云成为智能制造的重要底座

在智能制造方面，新动力科技已经取得了扎实成果。公司智能制造转型升级与精益体系推进深度融合，在生产效率、质量、成本、人员能力等方面都取得明显优化。相关指标显示：

在各系列装配近两年 JPH 提升方面，D 系列、M 系列、W 系列、E 系列、R 系列、H 系列均有不同幅度提升，其中 W 系列提升达到 50%。同时，新动力科技也获得多项外部认可，包括：

这些成果说明，新动力科技的数字化并不是单点应用堆叠，而是围绕智能制造和精益生产形成了持续进化的管理体系。简道云在其中承担的角色，是把智能制造和精益体系进一步扎进现场，让业务动作可记录、过程问题可追踪、管理改善可量化、业务人员可参与。

案例总结

新动力科技的实践，证明了制造企业数字化转型中的一个关键判断：真正困难的，不是建设一套大型系统，而是让先进的管理理念真正进入一线现场。

SAP、MES、APS 等系统支撑了企业主干流程，但排班、工时、质量、设备、备件、审核、培训、员工发展这些高频现场动作，仍然需要更贴近业务、更灵活迭代、更容易被一线掌握的工具来承接。

通过简道云，新动力科技没有把“班组云”做成一个单纯的信息化项目，而是把它变成精益管理进入一线现场的载体。对新动力科技来说，简道云带来的价值也不只是“搭应用更快”，而是让班组长、工程师和基层管理者能够把自己的业务经验转化为应用，把日常行为沉淀为数据，把现场问题推进为闭环。

当最懂现场的人开始自己搭系统，数字化就不再只是 IT 部门的项目，而成为制造体系持续进化的一部分。